We implement improvements through process change and coaching of your management.

Approach

In order to record the desired management behaviour, we develop and implement a management system.

Bottom-up approach

More than 80% of all costs pass through the hands of the employees who do the work together with the frontline managers.
It is at this level that we have the most impact on the results with our approach.

We need to work together with all levels of management.

In order for them to see us a allies, it is crucial that the right sense of urgency is created by rolling goals down and by making sure management is perodically following up on how they are performing against these goals. Reports with the right KPI’s to help with this are developed by Vocum.

This top-down approach is limited to 20% of our effort.

We spend 80% of our efforts in getting first line supervision and mid management to design and implement themselves.The “need for change”, the solutions, the norms and the buy-in has to be obtained “bottom-up”.

We are experts in optimizing operation linked departments

In order to avoid suboptimisation, we can best include interfering departments in a potential project : tendering, order entry, engineering, planning, work prerparation, production, maintenance, quality, logistics.

Danger of suboptimisation

When we analyze what can be improved in a department we more often than not find problematic interfaces with other departments.

In order to prevent from sub-optimizing a department, there is a tendency to optimize all departments interacting.

When a customer sees an advantage in a possible collaboration with Vocum, we start the following process:

Introductory meeting

The introductory meetings are intended to coordinate what a possible collaboration could look like.

To speak as concretely as possible, a short tour of the company is often recommended.
The aim is to jointly determine the scope where improvements are possible.

Analysis

The analysis is the diagnostic part of the process, where improvement potential is estimated.
The objective of the analysis is to ascertain the improvement potential, where it can be found and the monetary value of this improvement potential.

The first week of an analysis we determine:

  • employee productivity
  • the time distribution and management skills of the managers
  • if machine-driven: downtime, speed and quality losses from which we determine the machine efficiency (OEE))
    We do this by following employees (and possibly the machines they operate) and managers during entire shifts.
    In case of losses, we determine the causes, we look at how the losses are tackled (on the spot or in meetings).
  • We map the core process on the basis of live documents and indicate bottlenecks
  • We look at how things are planned (work and people) and what the reports are like. We also indicate the bottlenecks here
  • We attend a few consultation moments to see how the deviations from the floor are tackled.
  • During the entire analysis, we not only look at what happens within a department, but also at how the departments work together.

The second week of an analysis:

  • We proceed with floor studies to confirm the estimated opportunity with a sufficiently representative sample
  • We work out a project plan to realize the savings potential in line with your strategy
  • We present our findings.

Finally, you decide whether or not to accept our project proposal.

Project

From day one of a project we work on 3 tracks. We are convinced that in order to create the desired behavior change, this simultaneous approach is mandatory

  • how work is done (streamlining processes)
  • management skills of the managers (training and coaching)
  • how the desired behavior is anchored (management system)

Streamline processes

Een deel van de besparingen wordt behaald door het stroomlijnen (of indien nodig reengineering) van processen.
Working smarter – not harder

  1. Processen en hun interactie in kaart brengen
    Samen met proces eigenaars brengen wij de relevante processen in kaart (bvb. sales orderentry, planning, werkvoorbereiding, productie, onderhoud, logistiek, finance).
  2. Bottlenecks benoemen en oplossingen bedenken.
    We identificeren en pakken niet-waardetoevoegende tijd en activiteiten aan, evenals vermijdbare verspilling in alle processen.
    Hierin betrekken wij zoveel als mogelijk de proceseigenaars.
    Doordat wij de tijd nemen om in detail in te gaan op hoe elke afdeling werkt, komen wij er vaak op uit dat de aannames van waaruit een afdeling zijn werking baseert verouderd, onvolledig of foutief zijn. In veel bedrijven zien wij dat de processen vaak historisch gegroeid zijn en in het verleden misschien ooit goed gewerkt hebben. Wanneer er bij het bepalen van de manier van werken onvoldoende rekening is gehouden met wat de interne of externe klant nodig heeft – is er ruimte voor verbetering. Elke afdeling heeft meestal een consistent verhaal op zich. Door onze rol als buitenstaander kunnen wij op die manier contraproductieve manieren van werken over de afdelingsgrenzen heen rechtzetten. Wij faciliteren op basis van de in kaart gebrachte processen het constructief oplossen van interdepartementale bottlenecks door de leidinggevenden van verschillende afdelingen.
    Ook in eigen boezem durven kijken
    Van zodra wij enkele bottlenecks tussen de afdelingen hebben kunnen wegwerken, gaan wij bekijken waar het in de afdelingen zelf hapert. Vermits we zicht hebben op alle processen en al enkele frustraties of bottlenecks hebben kunnen wegwerken over de afdelingsgrenzen heen, groeit meestal de wil bij velen om ook binnen de eigen afdeling knelpunten te benoemen en aan te pakken.
  3. Implementeren en verankeren
    Indien nodig worden nieuwe werkwijzen eerst getest. Eventuele lacunes die hierbij naar boven komen worden aangepakt. Middels een actieplan wordt afgesproken wie wat tegen wanneer moet doen om de nieuwe manier van succesvol te implementeren. Indien mogelijk wordt de oude werkwijze onmogelijk gemaakt.

Organisatiestructuur

Wij bekijken de organisatiestructuur en adviseren U indien wij menen dat een andere structuur de performantie van de organisatie zou ten goede komen. Op die manier stellen wij U een “lean and mean” organisatie voor met voor elke manager duidelijke verantwoordelijkheden en een “span of control” in lijn met gangbare benchmarks.

Indien dit de performantie van de organisatie ten goede zou komen, stellen wij een betere organisatiestructuur voor. Cruciaal hierin zijn een overeengekomen job description en een span of control in lijn met gangbare benchmarks.

Managementsysteem

Manage by objectives& by exception
I.v.m. het managementsysteem gaan we assisteren bij het transparant doorrollen van bedrijfsdoelen voor iedereen binnen de organisatie.
het managementsysteem. Een managementsysteem helpt te plannen, op te volgen en rapporteert dan (plan versus actual) aan de gepaste frequentie (afhankelijk van het hiërarchisch niveau) de relevante KPI’s (Key Performance Indicatos).
Centraal hierbij staat de werk- naar tijd relatie.
Om deze relatie te leggen gaan we:
  • Activiteitenlijsten opstellen aan de hand van de nieuwe processen
  • Normen bepalen door middel van observaties – ontdaan van alle verloren tijd
  • Normen toepassen: met de normen en met de volumes wordt het mogelijk om zowel op korte als op lange termijn de middelen (personeel, machines,…) aan te passen aan de hoeveelheid werk i.p.v. omgekeerd
Om de organisatie pro-actief te laten afgaan met afwijkingen uit de rapportage, wordt een gepaste meetingstructuur geïmplementeerd. Bedoeling is dat de afwijkingen op het juiste hiërarchische niveau worden aangepakt. Door gerbuik te maken van actieplannen wordt overeengekomen wie welke actie tegen wanneer onderneemt.
Het coachen van leidinggevenden
Naast het stroomlijnen van de processen en het ontwikkelen van een performant managementsysteem, moet er gewerkt worden aan de menselijke factor. Immers de nieuwe werkwijze moet door de organisatie gedragen worden. Om die reden werken wij van in het begin met de betrokken leidinggevenden.
Wij coachen de leidinggevenden in managementvaardigheden (people management) en in het gebruik van het managementsysteem om hun afdelingen mee te sturen. Dit gebeurt door middel van workshops en “on the job” coaching van de leidinggevenden.
Wij leggen sterk de nadruk op:
Opdracht geven: medewerkers moeten van hun leidinggevende persoonlijk vernemen wat van hen verwacht wordt (aantal, tijd, kwaltiteit)
Opvolgen: leidinggevenden moeten opvolgen terwijl het werk in uitvoering is om op die manier betrokkenheid aan hun mensen te tonen en eventuele problemen in de kiem te smoren.
Actiegerichte meetings: wij zijn zelf aanwezig bij de meetings om ervoor te waken dat de tijdens de klassikale sessie gegeven theorie in de praktijk wordt omgezet.
Deze elementen zijn dusdanig met elkaar verbonden dat enkel door een integrale aanpak een blijvende productiviteitsverbetering kan gerealiseerd worden.
Verandering gedrag
De combinatie van gestroomlijnde processen en organigram, tesamen met een managementsysteem en het coachen van leidinggevenden verankeren het gewenste gedrag en leidt tot de financiële resultaten.
Nu de juiste manier van werken vastligt komt het er op neer het management de tools te geven om in te grijpen waar het fout loopt.
Door middel van een juiste set van KPI’s wordt het mogelijk “management by objectives” mogelijk.
Een KPI of Key Performance Indicator is een middel om de prestatie van een onderneming te monitoren met als doelstelling deze te verbeteren.
Vaak wordt de strategie van een onderneming vertaald naar verschillende lange termijn doelstellingen. Deze lange termijn doelstellingen worden vertaald naar korte termijn doelstellingen : KPI’s – die meer operationeel van aard zijn.
Opdat op alle niveau’s van de onderneming gecontroleerd meewerken aan het behalen van de lange termijn doelstellingen, dienen voor alle afdelingen de juiste set van KPI’s bepaald te worden.
Op het laagste niveau zal een KPI de prestatie voor een deel van een afdeling monitoren. Naargelang het niveau waar men de prestatie van de onderneming wilt verbeteren, gaat deze KPI geconsolideerd worden tot kengetallen voor de hele afdeling, voor het hele bedrijf en dit per shift, per dag, per week of per maand.
De reflex die elk goed draaiend bedrijf moet hebben is om de problemen op een zo laag mogelijk niveau op te lossen. Een transparant actieplan waar iedereen kan zien wie wat gaat doen tegen wanneer om een bepaalde afwijking aan te pakken zal tezamen met de cascade rapportage de hele hiërarchie in staat stellen om door de KPI’s te bewaken dat uiteindelijk de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden. Aanslepende oorzaken van afwijkingen komen snel aan het licht en de doeltreffendheid van acties worden gemeten met de KPI’s. Om te weten of er iets fout loopt, moet er eerst bepaald worden hoelang een bepaalde activiteit, uitgevoerd op de juiste manier, duurt. Samen met uw mensen gaan wij de “werk-tijd relatie” vastleggen. Redelijke verwachtingen, ontdaan van verloren tijd, gaan dan een plan/actual systematiek voeden.
Met redelijke verwachtingen kunnen:
  • Het juist aantal resources wordt bepaald uitgaande van de geplande hoeveelheid werk
  • Er een plan/actual rapportage opgezet worden.
  • A KPI is a measurable value that demonstrates how effectively an organization is achieving a business objective.
  • To be useful, KPIs need to be agreed and reported on. Most important : management needs to act upon variances of these KPI’s
  • KPIs are our company’s measurable goals this is typically tied to an organization’s strategy
  • Most goals are achieved not by a single person but by multiple people within and across an organization
  • Experts agree cascading and aligning goals across multiple owners creates a shared accountability vital to company’s success
  • The company uses the KPI as the foundation to analyze, track and base key strategic decisions regarding staffing, resources and use
  • De KPI’s bij een productiebedrijf hebben betrekking op efficiency, effectiviteit en kwaliteit van het productieproces.
  • Denk hierbij aan productiviteit van de medewerkers, % volgepland, doorlooptijden, first time right output, plan attainment, machinerendement (downtime, afval, machinesnelheid).
  • Wij geven mee vorm aan constructief overleg tussen de juiste leidinggevenden aan de juiste frequentie om deze KPI’s op te volgen, en middels een actieplan af te spreken wie wat gaat doen tegen wanneer om de oorzaken van afwijkingen aan te pakken.
  • Wij ontwikkelen en implementeren een management systeem dat u in staat stelt om op basis van feiten en cijfers afwijkingen aan te pakken op het juiste hiërarchische niveau.
  • Elke medewerker moet aan het begin van de shift weten wat (hoeveel, welke kwaliteit) van hem/haar wordt verwacht aan het begin van de shift.
  • Elke leidinggevende moet weten of hij/zij een goede of slechte shift heeft gehad.

Part of the savings comes from streamlining
(or reengineering if necessary) of processes.
Working smarter – not harder

  1. Mapping processes and their interaction
    Together with process owners, we map out the relevant processes (eg sales order entry, planning, work preparation, production, maintenance, logistics, finance).
  2. Naming bottlenecks and coming up with solutions.
    We identify and address non-value adding time and activities as well as avoidable waste in all processes.
    We involve the process owners as much as possible in this.
    Because we take the time to go into detail about how each department works, we often come to the conclusion that the assumptions on which a department bases its operation are outdated, incomplete or incorrect. In many companies we see that the processes have often grown historically and may have worked well in the past. When the internal or external customer’s needs have not been sufficiently taken into account when determining the way of working, there is room for improvement. Each department usually has a consistent story of its own. In this way, our role as an outsider allows us to rectify counterproductive ways of working across department boundaries. Based on the mapped processes, we facilitate the constructive resolution of interdepartmental bottlenecks by the managers of various departments.
    Dare to look into your own bosom too
    As soon as we have been able to eliminate some bottlenecks between the departments, we will look at where things go wrong in the departments themselves.
    Since we have an overview of all processes and have already been able to eliminate some frustrations or bottlenecks across the departmental boundaries, many people usually want to identify and tackle bottlenecks within their own department.
  3. Implement and embed.
    If necessary, new methods are first tested. Any gaps that arise will be addressed. An action plan is used to agree who should do what by when in order to successfully implement the new way. If possible, the old method is made impossible.

Organization structure

We look at the organizational structure and advise you if we believe that a different structure would benefit the performance of the organization.
In this way we propose a “lean and mean” organization with clear responsibilities for each manager and a “span of control” in line with common benchmarks.
If this is the performance of
would benefit the organization, we propose a better organizational structure. Crucial in this is an agreed job description and a span of control in line with common benchmarks.

Management system
Manage by objectives & by exception in connection with We will assist the management system in the transparent roll-out of business goals for everyone within the organization the management system

A management system helps to plan, monitor and then reports (plan versus actual) at the appropriate frequency (depending on the hierarchical level) the relevant KPIs (Key Performance Indicatos).

Central to this is the work-to-time relationship.
To establish this relationship we are going to:

  • Prepare activity lists based on the new processes
  • Setting standards through observations – stripped of all lost time
  • Applying standards: the standards and the volumes make it possible to adapt resources (personnel, machines,…) to the amount of work in both the short and long term, instead of the other way around

An appropriate meeting structure is implemented to enable the organization to proactively deal with deviations from the reporting. The intention is that the deviations are addressed at the correct hierarchical level. By using action plans, it is agreed who will take what action by when.

Coaching managers

In addition to streamlining processes and developing a high-performance management system, the human factor must also be addressed. After all, the new working method must be supported by the organization. That is why we work with the concerned managers from the start. We coach the managers in management skills (people management) and in the use of the management system to steer their departments. This is done by means of workshops and “on the job” coaching of the managers.

We place strong emphasis on:

Instructing: employees must personally hear from their manager what is expected of them (number, time, quality)
Follow up: Leaders should follow up while the work is in progress to show commitment to their people and nip any issues in the bud.
Action-oriented meetings: we are present at the meetings ourselves to ensure that the theory taught during the classroom session is put into practice.
These elements are interrelated in such a way that only through an integrated approach
a lasting improvement in productivity can be achieved.
Behavior change
The combination of streamlined processes and organization chart,
together with a management system and coaching managers
anchor the desired behavior and lead to the financial results.

Now that the right way of working has been established, it comes down to giving management the tools to intervene where things go wrong.
By means of a correct set of KPIs it becomes possible to achieve “management by objectives”.
A KPI or Key Performance Indicator is a means of monitoring the performance of a company with the aim of improving it.
The strategy of a company is often translated into various long-term objectives. These long-term objectives are translated into short-term objectives: KPIs – which are more operational in nature.
To ensure that all levels of the company participate in a controlled manner in achieving the long-term objectives, the correct set of KPIs must be determined for all departments.
At the lowest level, a KPI will monitor the performance for part of a department. Depending on the level at which the company’s performance is to be improved, this KPI will be consolidated into key figures for the entire department, for the entire company and this per shift, per day, per week or per month.
The reflex that every well-functioning company should have is to solve the problems at the lowest possible level. A transparent action plan where everyone can see who is going to do what by when to tackle a certain deviation, together with the cascade reporting, will enable the entire hierarchy to monitor through the KPIs that the business objectives are ultimately achieved. Long-standing causes of deviations are quickly identified and the effectiveness of actions is measured against the KPIs.
In order to know if something is going wrong, it must first be determined how long a certain activity, performed in the right way, will take.

Together with your people we will establish the “work-time relationship”. Reasonable expectations, stripped of lost time, then feed into a plan/actual system.

With reasonable expectations :

  • The correct number of resources is determined based on the planned amount of work
  • Set up a plan/actual report.
  • A KPI is a measurable value
  • that demonstrates how effectively
  • an organization is achieving a business objective.
  • To be useful, KPIs need to be agreed and reported on. Most important : management needs to act upon variances of these KPIs
  • KPIs are our company’s measurable goals
  • this is typically tied to an organization’s strategy
  • Most goals are achieved not by a single person
  • But by multiple people within and across an organization
  • Experts agree cascading and aligning goals across
  • multiple owners creates a shared accountability
  • vital to company’s success
  • The company uses the KPI as the foundation
  • to analyze, track and base key strategic decisions
    regarding staffing, resources and use
  • The KPIs at a production company relate to efficiency, effectiveness and quality of the production process. Think of employee productivity, % fully planned, lead times, first time right output, plan attainment, machine efficiency (downtime, waste, machine speed).
  • We help shape constructive consultation between the right managers at the right frequency to follow up these KPIs, and agree on an action plan who will do what by when to tackle the causes of deviations.
  • We develop and implement a management system that enables you to deal with deviations at the right hierarchical level based on facts and figures.
  • At the start of the shift, every employee must know what (how much, what quality) is expected of him/her at the start of the shift.
  • Every manager should know whether he/she has had a good or bad shift.

Training and coaching

Behavior instead of attitude

In all our projects we want to create a behavior change necessary for sustainable results. Hereby we use management techniques like Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance, Six Sigma, Value Stream Mapping, Kaizen, 5S, OEE, SMED and other fact-based improvement methodologies depending on the situation. These techniques all make perfect sense. However, none of these techniques are an answer to all problems. If the basic management skills at supervisory level are not present, they often bring little benefit. If you have no sufficient means to control your processes and your management don’t have the basic people management skills, there is no use in further streamlining processes

We deploy a range of knowledge and experience to improve organization, skills, processes, management methodologies and systems.

straight-quotes

What one of our customers has to say about us

“In the end, the target was even exceeded and savings of up to €1,275,687 were made on an annual basis, which equates to a productivity increase of 37% at Steelcoat and a productivity increase of 33% at Metalix. This is equivalent to an R.O.I. from 4:1. The agreed minimum guarantee 1:1 was realized from week 6 of the project.”

straight-quotes
What one of our customers has to say about us

“Initially I was hesitant about Vocum’s possible improvement projections. During the analysis, it was nevertheless determined that a potential saving of 22% on direct wage costs was possible, which corresponds to €2.3 million. During the project it turned out that this was indeed possible with the end result being a strong increase in productivity. Our managers have demonstrably started to function better and also act more proactively. All this has led to the achievement of the anticipated savings.”

Filip Cordeel - Owner / CEO Cordeel Group

We work side-by-side with our clients to analyze the existing way of working, then develop and implement the necessary improvements.