Om tot gedragen veranderingen en blijvende verbeteringen te komen werken wij 80% “bottom-up” en 20% “top-down”
Meer dan 80% van alle kosten gaan door de handen van de medewerkers die het werk uitvoeren tezamen met de eerstelijnsleidinggevenden. Het is op dit niveau dat wij met onze aanpak de meeste impact op de resultaten hebben.
Wij spenderen 80% van onze tijd aan eerstelijnsleidinggevenden en aan mid management om de nieuwe manier van werken te ontwikkelen en te implementeren. Hun behoefte om te veranderen en hun betrokkenheid in het vinden van oplossingen en het opstellen van normen zijn cruciaal voor het behalen van de verbeteringen.
Om bij iedereen de juiste “sense of urgency” om te verbeteren te creëren, dienen doelstellingen “top down” naar alle niveau’s van de organisatie doorgerold te worden. Periodiek dient opgevolgd te worden hoe ten opzichte van deze doelstellingen wordt gepresteerd. Deze “top-down” benadering maakt 20% uit van onze aanpak.
Tijdens een analyse vinden wij vaak interfaces tussen afdelingen die voor verbetering vatbaar zijn.
Om suboptimalisatie te voorkomen, worden best alle afdelingen waartussen wisselwerkingen zijn, betrokken.
Afhankelijk van de situatie hebben volgende afdelingen interfaces en kunnen zij best deel uitmaken van een project : calculatiedienst, orderaanname, engineering, tekenkamer, planning, werkvoorbereiding, logistiek, onderhoud, productie, kwaliteitsdienst
Naast productiviteit en effectiviteit van machines zijn er nog optimalisaties waarin wij een bewezen track record hebben :
Tijdens een analyse gaan we bekijken welke verliezen er zijn, hoe groot die zijn en wat de oorzaken van die verliezen zijn. We gaan in de praktijk zien wat er goed en minder goed loopt. Wat goed loopt laten we met rust. We richten ons enkel op de issues die een belangrijke impact hebben op uw rendabiliteit.
Eén van onze klanten, een grote fastfood keten, had hun operaties qua processen goed voor elkaar. Hoe er moest gewerkt worden was goed uitgedokterd. Echter, in de praktijk werd ertegen gezondigd. Onze inbreng was het ontwikkelen van adequate tools om te zorgen dat er werd gewerkt zoals beschreven in de processen en het geven van training aan de leidinggevenden in het aansturen van hun medewerkers. Aan de processen zelf werd er zo goed als niets veranderd.
De kennismakingsgesprekken zijn bedoeld om af te stemmen hoe een eventuele samenwerking eruit zou kunnen zien.
Om zo concreet mogelijk te spreken, is een korte rondleiding door het bedrijf vaak aangewezen.
Bedoeling is om samen de scope te bepalen waar verbeteringen mogelijk zijn.
De analyse is het diagnostische deel van het proces.
Het doel van de analyse is om te bepalen waar verbetering mogelijk is en wat de voornaamste oorzaken van verliezen zijn.
Na 2 weken presenteren wij het verbeterpotentieel in Euro en hebben wij een op maat gemaakt projectvoorstel klaar.
De eerste week van een analyse bepalen wij :
Wij doen dit door gedurende hele shifts medewerkers (en eventueel de machines die ze bedienen) en leidinggevenden te volgen.
In geval van verliezen bepalen wij de oorzaken, bekijken wij hoe de verliezen worden aangepakt (ter plekke of in meetings).
Tijdens de analyse kijken we naar wat er gebeurt binnen een afdeling maar ook naar de interfaces tussen de afdelingen.
De tweede week van een analyse:
Tenslotte beslist u om al dan niet op ons projectvoorstel in te gaan.
Vanaf dag één van een project werken we tegelijk op 3 sporen. Wij zijn ervan overtuigd dat om de gewenste gedragsverandering te bewerkstelligen, deze gelijktijdige aanpak de beste resultaten geeft :
Een deel van de verbeteringen komen van het stroomlijnen (of indien nodig reengineering) van de processen.
Processen en hun interactie in kaart brengen
Samen met proces eigenaars brengen wij de relevante processen in kaart (bvb. sales orderentry, planning, werkvoorbereiding, productie, onderhoud, logistiek, finance).
Bottlenecks benoemen en oplossingen bedenken
We identificeren en pakken niet-waarde toevoegende tijd en activiteiten aan, evenals vermijdbare verspilling in alle processen.
Hierin betrekken wij zoveel als mogelijk de proceseigenaars.
Doordat wij de tijd nemen om in detail in te gaan op hoe elke afdeling werkt, komen wij er vaak op uit dat de aannames van waaruit een afdeling zijn werking baseert verouderd, onvolledig of foutief zijn. In veel bedrijven zien wij dat de processen vaak historisch gegroeid zijn en in het verleden misschien ooit goed gewerkt hebben. Wanneer er bij het bepalen van de manier van werken onvoldoende rekening is gehouden met wat de interne of externe klant nodig heeft – is er ruimte voor verbetering. Elke afdeling heeft meestal een consistent verhaal op zich. Door onze rol als buitenstaander kunnen wij op die manier contraproductieve manieren van werken over de afdelingsgrenzen heen rechtzetten. Wij faciliteren op basis van de in kaart gebrachte processen het constructief oplossen van interdepartementale bottlenecks door de leidinggevenden van verschillende afdelingen.
Ook in eigen boezem durven kijken
Van zodra wij enkele bottlenecks tussen de afdelingen hebben kunnen wegwerken, gaan wij bekijken waar het in de afdelingen zelf hapert. Vermits we zicht hebben op alle processen en al enkele frustraties of bottlenecks hebben kunnen wegwerken over de afdelingsgrenzen heen, groeit meestal de wil bij velen om ook binnen de eigen afdeling knelpunten te benoemen en aan te pakken.
Implementeren en verankeren
Indien nodig worden nieuwe werkwijzen eerst getest. Eventuele lacunes die hierbij naar boven komen worden aangepakt. Middels een actieplan wordt afgesproken wie wat tegen wanneer moet doen om de nieuwe manier van succesvol te implementeren. Indien mogelijk wordt de oude werkwijze onmogelijk gemaakt.
Wij bekijken de organisatiestructuur en adviseren indien wij menen dat een andere structuur de performantie van de organisatie zou ten goede komen.
Indien van toepassing stellen wij een betere organisatiestructuur voor met voor elke manager duidelijke verantwoordelijkheden, een doorleefde job description en een “span of control” in lijn met gangbare benchmarks.
Een management systeem verankert het ontbrekende management gedrag.
Ook al zijn de processen gestroomlijnd, het management zal daar waar het fout loopt met de juiste tools moeten bijsturen.
Een managementsysteem helpt te plannen, op te volgen en rapporteert (plan versus actual) aan de gepaste frequentie (afhankelijk van het hiërarchisch niveau) de relevante KPI’s (Key Performance Indicators).
Om de organisatie pro-actief te laten omgaan met afwijkingen uit de rapportage, wordt een gepaste meetingstructuur geïmplementeerd. Bedoeling is dat de afwijkingen op het juiste hiërarchische niveau worden aangepakt. Door gebruik te maken van actieplannen wordt overeengekomen wie welke actie tegen wanneer onderneemt.
Werk tot tijd relatie en geaccepteerde redelijke verwachtingen
Het coachen van leidinggevenden
Naast het stroomlijnen van de processen en het ontwikkelen van een performant managementsysteem, moet er gewerkt worden aan de menselijke factor. Immers de nieuwe werkwijze moet door de organisatie gedragen worden. Om die reden werken wij van in het begin met de betrokken leidinggevenden.
Wij coachen de leidinggevenden in managementvaardigheden (people management) en in het gebruik van het managementsysteem om hun afdelingen mee te sturen. Dit gebeurt door middel van workshops en “on the job” coaching van de leidinggevenden. Daartoe behoort onder andere ook de verloren tijd uit de operaties van hun afdelingen halen en mee redelijke verwachtingen opstellen.
Wij leggen sterk de nadruk op basis management vaardigheden voor de eerstelijnsleidingevenden
In al onze projecten beogen wij een attitude verandering teweeg te brengen nodig voor het behalen van blijvende resultaten.
Wij gebruiken hierbij management technieken zoals Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance, Six Sigma, Value Stream Mapping, Kaizen, 5S, OEE, SMED en andere methodologieën gebaseerd op feiten en cijfers.
Al zijn deze technieken zinvol, er is geen enkele die een oplossing biedt voor alle problemen.
Als de basis managent vaardigheden van de eerstelijnsleidinggevenden onvoldoende zijn, dan brengen de genoemde technieken weinig voordeel.
Als er onvoldoende tools zijn om de processen te controleren en als de juiste people management skills bij het management ontbreken, dan heeft het geen zin om de processen verder te stroomlijnen.
Het eindresultaat van het project was een sterke stijging van de productiviteit, betere onderlinge samenwerking tussen afdelingen evenals een positieve gedragsverandering bij de leidinggevenden en de individuele medewerkers.
Daarbij ontstond er bij onze medewerkers eerst ongeloof over de haalbaarheid want in hun ogen deden we al heel erg goed ons best. Dat laatste was juist maar de wij sprongen niet goed met onze krachten om waardoor er veel zaken niet op een effectieve manier werden uitgevoerd. Door deze verbeterpunten stuk voor stuk te benoemen en daarna met een actieplan aan te pakken, hebben wij onze doelstellingen snel gerealiseerd. Door het enthousiasme en de overtuigingskracht van het Vocum team is er al snel een sfeer ontstaan dat de voorgestelde verbeteringen ook echt gerealiseerd konden worden.
Vocum
Rijnkaai 20
B-2000 Antwerpen
Tel +32(0)3 825 72 68
info@vocum.com
Vocum – info@vocum.com
© VOCUM – BTW BE 0811.264.547 – alle rechten voorbehouden – disclaimer & privacy – cookie beleid