Marlux

Marlux Tessenderlo ist Teil der internationalen Organisation CRH. CRH ist ein börsennotiertes Unternehmen, in dem rund 70.000 Mitarbeiter in 35 Ländern gemeinsam an einem Umsatz von über 17 Milliarden Euro arbeiten. Innerhalb der Division Landscaping ist Marlux Tessenderlo der größte von vier Standorten in Belgien. Im Rahmen der Leistungsverbesserung haben wir den Plan aufgestellt, unsere Produktion, Instandhaltung und Logistik auf Basis von OEE-Kennzahlen zu optimieren. Da neben den technischen Verbesserungen auch in der Organisation eine erhebliche Verbesserung möglich war, haben wir Vocum als externen Partner gewählt, um unser Ziel zu erreichen. Eines der ausschlaggebenden Argumente war für uns ihre Garantie auf Einsparungen und auf die Absicherung des eingerichteten Systems. Zu Beginn der Zusammenarbeit mit Vocum waren in Produktion, Instandhaltung und Logistik 96,4 VZÄ tätig.

Im Rahmen einer Analyse stellte Vocum fest, dass im genannten Umfang eine potenzielle Einsparung von 1.009.712 € möglich war. Dies entspricht einer Produktivitätssteigerung von mehr als 20 %.

Dank mehrerer struktureller und tiefgreifender Veränderungen erzielte das Projektteam schnell Ergebnisse. Die wichtigsten haben wir zusammengefasst.

• Die Organisationsstruktur wurde mit dem Ziel angepasst, eine bessere Steuerung auf dem Boden zu erreichen. In der Praxis wurden drei Teamleiter zwischen den Produktionsleiter und die Mitarbeiter der verschiedenen Linien gesetzt. Sie sind mit anderen Worten für die gesamte Produktion in ihrer Schicht verantwortlich (drei Produktionslinien). Dadurch ist stets eine Person anwesend, die den Überblick behält.
• Die verschiedenen in der Produktion verwendeten Checklisten wurden vereinfacht oder eliminiert. Die verbleibenden Checklisten sind einfacher und werden daher auch tatsächlich genutzt.
• Um einen möglichst guten Informationsfluss vom Boden zum Produktionsleiter zu erreichen, wurde ein Schichtbericht eingeführt, der bei jeder Schichtübergabe besprochen wird.
• Durch die Kombination verschiedener Tätigkeiten wurde die effektive Personenzahl an der Linie für einige Produkte reduziert.
• Für die Logistikabteilung wurde eine Personalplanung auf Basis realistischer Normen und der prognostizierten Arbeitslast entwickelt. Auch für die Produktion wird je nach herzustellendem Produkt ermittelt, wie viele Personen benötigt werden. Diese Pläne werden wöchentlich besprochen. Bei Personalüberhang werden Zeitarbeitskräfte nach Hause geschickt oder Kurzarbeit angewandt, beides auf Tagesbasis. Dadurch planen die Führungskräfte das Personal sehr kostenbewusst, was sich unmittelbar auf die Produktivität auswirkt.
• In Bezug auf Nebentätigkeiten wurde ein Mentalitätswandel angestoßen. Wenn Mitarbeiter durch Störungen an der Linie vorübergehend keine Arbeit haben, werden sie von den Teamleitern auf nützliche Aufgaben gesetzt, statt „den Boden zu fegen“.
• In der Instandhaltungsabteilung wurde eine Tagesplanung eingeführt, um mehr Transparenz und eine bessere Nachverfolgung der Instandhaltungsaufgaben zu ermöglichen.
• Die Führungskräfte wurden im Schulungsraum und on the job in der Führung von Menschen sowie im „Management by Objectives“ geschult. Das befähigt sie, ihre Leute besser zu führen, nachzuverfolgen und proaktiv zu steuern.
• Durch eine erhöhte Produktion und die Notwendigkeit, die Maschinen im Stillstand zu warten, wird nur noch an vier statt an fünf Tagen produziert. An diesem fünften Tag wird die technische Wartung der Maschinen durchgeführt. Das Produktionspersonal ist an diesem fünften Tag zu Hause, während die Techniker alle freitags anwesend sind, dafür aber an einem anderen Tag in der Woche freihaben. Diese Arbeitsweise hat sicher ebenfalls zu den erzielten Einsparungen beigetragen.