Marlux

Marlux Tessenderlo fait partie de l'organisation internationale CRH. CRH est une entreprise cotée en bourse où quelque 70 000 collaborateurs dans 35 pays œuvrent ensemble à un chiffre d'affaires de plus de 17 milliards d'euros. Au sein de la division Landscaping, Marlux Tessenderlo est le plus grand de quatre sites en Belgique. Dans le cadre de l'amélioration des performances, nous avons établi un plan visant à optimiser notre production, notre maintenance et notre logistique sur la base des indicateurs OEE. Comme, outre les améliorations techniques, une amélioration considérable était également possible dans l'organisation, nous avons choisi Vocum comme partenaire externe pour atteindre notre objectif. L'un des arguments décisifs pour nous était leur garantie sur les économies et sur la pérennisation du système mis en place. Au début de la collaboration avec Vocum, 96,4 ETP étaient actifs en production, maintenance et logistique.

Lors d'une analyse, Vocum a établi qu'une économie potentielle de 1 009 712 € était possible sur le périmètre ci-dessus. Cela correspond à une amélioration de la productivité de plus de 20 %.

Grâce à plusieurs changements structurels et profonds, l'équipe de projet a rapidement obtenu des résultats. Nous en avons résumé les principaux.

• La structure organisationnelle a été adaptée afin d'assurer un meilleur pilotage sur le terrain. Concrètement, trois chefs d'équipe ont été placés entre le responsable de production et les opérateurs des différentes lignes. Ils sont donc responsables de l'ensemble de la production durant leur poste (trois lignes de production). Ainsi, une personne est toujours présente et conserve une vue d'ensemble.
• Les différentes checklists utilisées en production ont été simplifiées ou supprimées. Les checklists restantes sont plus simples et sont donc réellement utilisées.
• Pour obtenir le meilleur flux d'information possible du terrain vers le responsable de production, un rapport de poste a été mis en place, discuté à chaque passation de poste.
• En combinant différentes activités, le nombre effectif de personnes sur la ligne a été réduit pour certains produits.
• Pour le service logistique, une planification du personnel a été élaborée sur la base de normes réalistes et de la charge de travail prévue. Pour la production aussi, on détermine, selon le produit à fabriquer, le nombre de personnes nécessaires. Ces plannings sont discutés chaque semaine. En cas de sureffectif, des intérimaires sont laissés à domicile ou le chômage économique est appliqué, l'un et l'autre au jour le jour. Les responsables planifient ainsi le personnel de manière très soucieuse des coûts, ce qui a une incidence directe sur la productivité.
• Un changement de mentalité a été initié concernant les activités annexes. Lorsque des personnes se retrouvent temporairement sans travail en raison de pannes sur la ligne, les chefs d'équipe leur confient des tâches utiles plutôt que de « balayer le sol ».
• Une planification journalière a été mise en place dans le service de maintenance afin de permettre une meilleure transparence et un meilleur suivi des tâches de maintenance.
• Les responsables ont été formés, en salle comme sur le terrain, à l'encadrement des personnes et au « management by objectives ». Cela leur permet de mieux encadrer, suivre et guider leurs équipes de manière proactive.
• Grâce à une production accrue et à la nécessité d'entretenir les machines lorsqu'elles sont à l'arrêt, la production ne tourne plus que quatre jours au lieu de cinq. Ce cinquième jour, une maintenance technique est réalisée sur les machines. Le personnel de production est à domicile ce cinquième jour, tandis que les techniciens sont tous présents le vendredi mais ont un autre jour de congé dans la semaine. Cette manière de travailler a certainement aussi contribué aux économies réalisées.