Productie stenen

Marlux

Aan alle betrokkenen

Beste,

Marlux Tessenderlo maakt deel uit van de internationale organisatie CRH. CRH is een beursgenoteerde organisatie, waar ongeveer 70.000 medewerkers in 35 landen samen werken aan een omzet van ruim € 17 miljard. Binnen de divisie Landscaping is Marlux Tessenderlo de grootste site van 4 in België. In het kader van Performance verbetering hebben we het plan opgezet om onze productie, onderhoud en logistiek te optimaliseren op basis van OEE cijfers. Vermits naast de technische verbeteringen ook een aanzienlijke verbetering mogelijk is in de organisatie, hebben we Vocum gekozen als externe partner om ons doel te bereiken. Een van de doorslaggevende argumenten voor ons hiervoor was hun garantie op besparingen en borging van het opgezette systeem. In productie, onderhoud en logistiek waren bij de aanvang van de samenwerking met Vocum 96,4FTE’s actief.

Tijdens een analyse heeft Vocum vastgesteld dat er een potentiële besparing mogelijk was van € 1.009.712 op de bovenvermelde scope. Dit komt overeen met een productiviteitsverbetering van meer dan 20%.

Het projectteam heeft dankzij een aantal structurele en ingrijpende veranderingen snel resultaat geboekt. De belangrijkste hebben we nog eens samengevat.

  • De organisatiestructuur is aangepast met als doel een betere sturing te realiseren op de vloer. In de praktijk zijn er 3 teamleaders geplaatst tussen het hoofd productie en de arbeiders van de verschillende lijnen. Ze zijn met andere woorden verantwoordelijk voor de volledige productie in hun shift. (3 productielijnen) Hierdoor is er 1 persoon steeds aanwezig en die behoudt het overzicht.
  • De verschillende checklists die gebruikt werden in productie zijn vereenvoudigd of geëlimineerd. De overgebleven checklists zijn eenvoudiger en worden dan ook wel degelijk gebruikt.
  • Om een zo goed mogelijke informatie doorstroming te krijgen van de vloer naar de productiechef, is er een shiftrapport geïmplementeerd dat bij elke shiftoverdracht wordt besproken.
  • Door verschillende activiteiten te combineren is het effectief aantal mensen aan de lijn voor sommige producten verminderd.
  • Voor de logistieke afdeling is een personeelsplanning ontwikkeld, gebaseerd op realistische normen en voorspelde werklast. Ook voor productie wordt er gekeken, afhankelijk van het te maken product, hoeveel mensen er nodig zijn. Wekelijks worden deze planningen besproken. Bij teveel aan mensen, worden er interimmers thuis gelaten of economische werkloosheid toegepast, beide op dagbasis. Hierdoor zijn de leidinggevenden heel kostenbewust bezig met het inplannen van personeel wat een rechtstreeks gevolg heeft op de productiviteit.
  • Er is een mentaliteitsverandering teweeggebracht met betrekking tot randactiviteiten. Wanneer mensen door storingen aan de lijn tijdelijk geen werk hebben, worden zij door de teamleaders op nuttige taken gezet ipv “de grond te vegen”.
  • Er is een planning op dagbasis geïmplementeerd in de onderhoudsafdeling met als doel een betere transparantie en opvolging mogelijk te maken van de onderhoudstaken.
  • Leidinggevenden zijn klassikaal en on-the-job getraind in het aansturen van mensen en “in management by objectives”. Dit stelt hen in staat om hun mensen beter aan te sturen, op te volgen en proactief te werken.
  • Door een verhoogde output en de noodzaak om onderhoud te doen aan de machines wanneer deze stil staan, wordt er maar 4 dagen productie gedraaid ipv 5. Op deze 5de dag wordt er technisch onderhoud gedaan aan de machines. Het productiepersoneel is deze 5de dag thuis terwijl de techniekers allemaal vrijdag aanwezig zijn, maar wel een andere dag in de week thuis zijn. Deze manier van werken heeft zeker ook bijgedragen aan de behaalde besparingen.

Bovenstaande punten en een continue begeleiding van het Vocum-team stelde ons in staat om de doelstelling van € 1.009.712, oftewel 20% productiviteitverhoging, op jaarbasis te behalen. Dit komt overeen met een R.0.1. van 3,4:1.

Naast de acties, voorgedragen en gerealiseerd door Vocum, is een inzet, motivatie en volharding nodig van de locale leidinggevenden en projectleider, kortom van het hele projectteam en zeker ook van de mensen op de vloer. Het gaat immers om een mentaliteitsverandering en deze kan niet zonder meer met een druk op de knop gerealiseerd worden.

Wij zijn zeer verheugd over de manier waarop Vocum het project tot een goed einde heeft gebracht en bevelen Vocum aan ieder bedrijf aan dat een veranderingstraject met meetbare resultaten voor ogen heeft. Mede door dit resultaat hebben wij besloten om in 2 andere productiesites een soortgelijk verbeteringstraject te starten samen met Vocum.

Hoogachtend,

Andre Barendregt – Operations Director
Bart lndeherberg – Operations Manager
Peter Van Mierloo – Continuous Improvement Officer