À toutes les personnes concernées,

Chers tous,

Marlux Tessenderlo fait partie de l’organisation internationale CRH. CRH est une entreprise cotée en bourse, où environ 70 000 collaborateurs dans 35 pays travaillent ensemble pour un chiffre d’affaires de plus de 17 milliards d’euros. Au sein de la division Landscaping, Marlux Tessenderlo est le plus grand site parmi les quatre en Belgique. Dans le cadre de l’amélioration de la performance, nous avons mis en place un plan pour optimiser notre production, maintenance et logistique sur la base des chiffres OEE. Étant donné qu’une amélioration considérable est possible non seulement sur le plan technique mais aussi au niveau organisationnel, nous avons choisi Vocum comme partenaire externe pour atteindre notre objectif. L’un des arguments décisifs pour nous a été leur garantie d’économies et de pérennité du système mis en place. Au début de la collaboration avec Vocum, 96,4 ETP étaient actifs dans la production, la maintenance et la logistique.

Lors d’une analyse, Vocum a établi qu’une économie potentielle de 1 009 712 € était possible sur le périmètre mentionné ci-dessus. Cela correspond à une amélioration de la productivité de plus de 20 %.

Grâce à plusieurs changements structurels et profonds, l’équipe projet a rapidement obtenu des résultats. Voici un résumé des points les plus importants :

• La structure organisationnelle a été adaptée afin d’assurer un meilleur pilotage sur le terrain. En pratique, trois team leaders ont été placés entre le responsable production et les ouvriers des différentes lignes. En d’autres termes, ils sont responsables de la production complète lors de leur shift (trois lignes de production). Cela garantit qu’une personne est toujours présente et garde une vue d’ensemble.

• Les différentes checklists utilisées en production ont été simplifiées ou supprimées. Les checklists restantes sont plus simples et sont effectivement utilisées.

• Pour assurer un flux d’informations optimal entre le terrain et le responsable production, un rapport de shift a été mis en place et est discuté à chaque passation de poste.

• En combinant plusieurs activités, le nombre effectif de personnes sur certaines lignes de production a été réduit.

• Pour le département logistique, un planning du personnel a été développé sur la base de normes réalistes et de la charge de travail prévue. En production également, selon le produit à fabriquer, on évalue le nombre de personnes nécessaires. Ces plannings sont discutés chaque semaine. En cas de surplus de personnel, des intérimaires sont mis au repos ou le chômage économique est appliqué, les deux au jour le jour. Cela pousse les responsables à être très attentifs aux coûts lors de la planification du personnel, ce qui a un effet direct sur la productivité.

• Un changement de mentalité a été instauré concernant les tâches annexes. Lorsque des interruptions sur la ligne empêchent temporairement les gens de travailler, les team leaders les affectent à des tâches utiles plutôt que de les laisser “balayer le sol”.

• Un planning journalier a été mis en place dans le service maintenance afin de permettre une meilleure transparence et un meilleur suivi des tâches de maintenance.

• Les responsables ont été formés collectivement et sur le terrain à la gestion d’équipe et au « management par objectifs ». Cela leur permet de mieux diriger, suivre et travailler de manière proactive avec leurs équipes.

• En raison de l’augmentation de la production et de la nécessité d’effectuer la maintenance lorsque les machines sont à l’arrêt, la production se fait désormais sur 4 jours au lieu de 5. Le 5e jour est consacré à la maintenance technique des machines. Le personnel de production est alors en repos tandis que les techniciens sont tous présents ce jour-là, mais ont un autre jour de repos dans la semaine. Cette organisation a certainement contribué aux économies réalisées.

Les points ci-dessus et un accompagnement continu de l’équipe Vocum nous ont permis d’atteindre l’objectif de 1 009 712 €, soit une augmentation de productivité de 20 % sur une base annuelle. Cela correspond à un retour sur investissement (R.O.I.) de 3,4:1.

Au-delà des actions proposées et mises en œuvre par Vocum, un engagement, une motivation et une persévérance sont nécessaires de la part des responsables locaux et du chef de projet, en résumé de toute l’équipe projet et bien sûr aussi des personnes sur le terrain. Il s’agit en effet d’un changement de mentalité qui ne peut se réaliser en un simple clic.

Nous sommes très satisfaits de la manière dont Vocum a mené le projet à bien et recommandons Vocum à toute entreprise qui souhaite entreprendre un projet de changement avec des résultats mesurables. Grâce à ce succès, nous avons décidé de lancer un projet d’amélioration similaire sur deux autres sites de production en collaboration avec Vocum.

Cordialement,

André Barendregt – Directeur des opérations
Bart Indeherberg – Responsable des opérations
Peter Van Mierloo – Responsable amélioration continue