Pour obtenir des changements soutenus et des améliorations durables, nous travaillons à 80 % « de bas en haut » et à 20 % « de haut en bas ».
Plus de 80 % de tous les coûts passent par les mains des employés qui effectuent le travail avec les responsables de première ligne. C’est à ce niveau que notre approche a le plus d’impact sur les résultats.
Nous passons 80 % de notre temps avec les cadres de première ligne et les cadres moyens pour développer et mettre en œuvre la nouvelle méthode de travail. Leur besoin de changement et leur implication dans la recherche de solutions et la définition de normes sont essentiels pour obtenir des améliorations.
Pour créer le bon « sentiment d’urgence » chez chacun, les objectifs doivent être répercutés « de haut en bas » à tous les niveaux de l’organisation. Les performances par rapport à ces objectifs doivent faire l’objet d’un suivi périodique. Cette approche « descendante » représente 20 % de notre approche.
Au cours d’une analyse, nous trouvons souvent des interfaces entre les départements qui pourraient être améliorées.
Pour éviter la sous-optimisation, il est préférable d’impliquer tous les départements entre lesquels il existe des interactions.
En fonction de la situation, les services suivants ont des interfaces et peuvent participer au mieux à un projet : service de calcul, réception des commandes, ingénierie, bureau d’études, planification, préparation du travail, logistique, maintenance, production, service qualité.
Outre la productivité et l’efficacité des machines, il existe d’autres optimisations pour lesquelles nous avons fait nos preuves :
réduction du fonds de roulement (matières premières, produits en cours de fabrication, produits finis)
réduction du temps de passage
augmentation de la fiabilité des livraisons
augmentation de la fiabilité des prévisions de vente
réduction des temps de changement et de nettoyage
Lors d’une analyse, nous allons examiner quelles pertes existent, quelle est leur ampleur et quelles en sont les causes.
Nous allons voir sur le terrain ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien. Ce qui fonctionne bien, nous le laissons tel quel. Nous nous concentrons uniquement sur les problèmes qui ont un impact important sur votre rentabilité.
L’un de nos clients, une grande chaîne de restauration rapide, avait bien structuré ses opérations en termes de processus. La manière de travailler était clairement définie. Cependant, dans la pratique, ces processus n’étaient pas toujours respectés. Notre intervention a consisté à développer des outils adéquats pour s’assurer que le travail soit effectué comme décrit dans les processus, ainsi qu’à former les responsables dans la gestion de leurs collaborateurs.
Les processus eux-mêmes ont été pratiquement laissés inchangés.
L’objectif de ces entretiens préliminaires est de se mettre d’accord sur la forme que pourrait prendre une éventuelle collaboration.
Pour parler le plus concrètement possible, une courte visite de l’entreprise est souvent appropriée.
L’objectif est de déterminer ensemble les domaines dans lesquels des améliorations peuvent être apportées.
L’analyse est la partie diagnostique du processus.
L’objectif de l’analyse est de déterminer où des améliorations sont possibles et quelles sont les principales causes des pertes.
Après deux semaines, nous présentons le potentiel d’amélioration en euros et préparons une proposition de projet sur mesure.
La première semaine d’une analyse, nous déterminons:
Pour ce faire, nous suivons les employés (et éventuellement les machines qu’ils utilisent) et les superviseurs pendant des quarts de travail entiers.
En cas de pertes, nous en déterminons les causes et examinons la manière dont elles sont traitées (sur place ou lors de réunions).
Au cours de l’analyse, nous examinons ce qui se passe au sein d’un département, mais aussi les interfaces entre les départements.
La deuxième semaine d’une analyse :
Enfin, vous décidez d’accepter ou non notre proposition de projet.
Dès le premier jour d’un projet, nous travaillons simultanément sur 3 axes. Nous sommes convaincus que pour obtenir le changement de comportement souhaité, cette approche simultanée donne les meilleurs résultats :
Une partie des améliorations provient de la rationalisation (ou si nécessaire de la réingénierie) des processus.
Cartographie des processus et de leur interaction
En collaboration avec les responsables des processus, nous cartographions les processus pertinents (par exemple, saisie des commandes, planification, préparation du travail, production, maintenance, logistique, finances).
Identification des goulets d’étranglement et élaboration de solutions
Nous identifions et traitons les activités et le temps sans valeur ajoutée, ainsi que les gaspillages évitables dans tous les processus.
Pour ce faire, nous impliquons autant que possible les responsables des processus.
Parce que nous prenons le temps d’examiner en détail le fonctionnement de chaque service, nous constatons souvent que les hypothèses sur lesquelles repose le fonctionnement d’un service sont obsolètes, incomplètes ou erronées. Dans de nombreuses entreprises, nous constatons que les processus se sont souvent développés historiquement et qu’ils ont peut-être bien fonctionné à un moment donné dans le passé. Si les besoins du client interne ou externe n’ont pas été suffisamment pris en compte lors de la définition de la méthode de travail, il y a matière à amélioration. Chaque service a généralement une histoire cohérente en soi. Grâce à notre rôle d’observateur extérieur, nous pouvons rectifier les méthodes de travail contre-productives au sein des départements. Sur la base des processus cartographiés, nous facilitons la résolution constructive des goulets d’étranglement interdépartementaux par les responsables des différents départements.
Avoir le courage de se remettre en question.
Dès que nous aurons réussi à éliminer quelques goulets d’étranglement entre les départements, nous chercherons à savoir où les choses vont mal dans les départements eux-mêmes. Étant donné que nous avons une vue d’ensemble de tous les processus et que nous avons déjà pu éliminer quelques frustrations ou goulets d’étranglement entre les départements, de nombreuses personnes sont généralement disposées à identifier et à s’attaquer aux goulets d’étranglement au sein de leur propre département.
Mise en œuvre et ancrage
Si nécessaire, les nouvelles méthodes de travail sont d’abord testées. Les lacunes qui apparaissent sont comblées. À l’aide d’un plan d’action, on détermine qui doit faire quoi et quand pour mettre en œuvre avec succès la nouvelle méthode de travail. Si possible, l’ancienne méthode de travail est rendue impossible.
Nous examinons la structure organisationnelle et indiquons si nous pensons qu’une structure différente améliorerait les performances de l’organisation.
Le cas échéant, nous proposons une meilleure structure organisationnelle avec des responsabilités claires pour chaque responsable, une description de poste élaborée et un champ de contrôle conforme aux références communes.
Un système de gestion ancre les comportements manquants en matière de gestion.
Même si les processus sont rationalisés, la direction devra s’adapter là où les choses ne vont pas en utilisant les bons outils.
Un système de gestion permet de planifier, de suivre et de rendre compte (plan par rapport à la réalité) à la fréquence appropriée (en fonction du niveau hiérarchique) des ICP (indicateurs clés de performance) pertinents.
Pour que l’organisation puisse traiter de manière proactive les écarts par rapport aux rapports, une structure de réunion appropriée est mise en place. L’objectif est que les écarts soient traités au niveau hiérarchique approprié. À l’aide de plans d’action, il est convenu qui prend quelle mesure et à quel moment.
Relation travail-temps et attentes raisonnables acceptées
Le coaching des responsables
En plus de rationaliser les processus et de développer un système de management performant, il faut aussi travailler sur le facteur humain. En effet, la nouvelle manière de travailler doit être portée par l’organisation. C’est pourquoi nous travaillons dès le début avec les responsables concernés.
Nous coachons les responsables sur les compétences managériales (people management) et sur l’utilisation du système de management pour piloter leurs départements. Cela se fait au moyen d’ateliers et de coaching « on the job ». Cela comprend aussi, entre autres, l’élimination du temps perdu dans les opérations de leurs départements et l’élaboration conjointe d’attentes raisonnables.
Nous mettons fortement l’accent sur les compétences de gestion de base pour les responsables de première ligne.
Dans tous nos projets, nous visons à provoquer un changement d’attitude nécessaire pour obtenir des résultats durables.
Nous utilisons à cet effet des techniques de management telles que Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance, Six Sigma, Value Stream Mapping, Kaizen, 5S, OEE, SMED et d’autres méthodologies basées sur les faits et les chiffres.
Même si ces techniques sont utiles, aucune ne fournit une solution à tous les problèmes.
Si les compétences de gestion de base des responsables de première ligne sont insuffisantes, les techniques mentionnées apportent peu de valeur.
S’il n’y a pas suffisamment d’outils pour contrôler les processus et si les compétences en people management font défaut au sein du management, alors cela ne sert à rien d’optimiser davantage les processus
“Notre organisation, avec sa multitude d’activités très diverses et ses objectifs sociaux « déviant de l’entreprise normale », s’est avérée ne pas être un obstacle à la réalisation d’améliorations significatives, tant sur le plan économique que sur celui de la mentalité de la plupart des collaborateurs.”
“Ces changements structurels, combinés à une collaboration intensive avec l’équipe Vocum, nous ont permis d’atteindre largement l’objectif d’économiser au total 1.715.149 €, soit une augmentation de productivité de 25 % sur une base annuelle (calculée sur une moyenne de 20 jours avec plus de 35.732 €). Cela correspond à un retour sur investissement (R.O.I.) de près de 2,5.”
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